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2005年04月20日 星期三

企業實施e化的抉擇與過程(下)



導入e化的五步驟

e化策略的發展是個不斷進行中的過程:企業持續監控策略導入的結果,而這些結果會變成下一次導入過程的資料。導入過程如圖3

分析

透過分析,企業可開始進行以下工作:

一、 診斷企業現況

對許多企業來說,企業診斷其實就是鎖定企業痛苦根源的過程—例如,因為服務流程與能力不夠完善,而導致顧客生命週期短得難以接受—企業就可以從這個地方開始導入eBusiness解決方案。

企業診斷過程的第一個步驟就是分析企業現況,包括內部與外部。在這個階段,分析對象屬於較高層次,而且較為廣泛,目的在掌握企業的全盤面貌。

二、 發展願景

剛剛完成的高層級企業診斷,讓企業可察覺到哪裡可以讓eBusiness策略的應用發生最大效果。現在,重點轉移到如何為eBusiness的可能性發展出更清晰的願景。藉由指出企業最重要的挑戰所在,以及評估現有狀況與未來目標之間的差距,這個願景將能提供企業戰略觀點,明白應將eBusiness策略鎖定何處。

三、 找出eBusiness處方

分析階段的最後一個步驟,則是找出eBusiness處方,藉此將策略的焦點更集中在特定議題上,並推導更詳細的行動方案。
想要發展eBusiness處方必須更仔細地進行分析,而不是像先前的企業診斷或發展願景步驟一樣。舉例來說,發展eBusiness處方必然伴隨著建立關鍵基準點,或是找出最佳的實踐過程,此外,也必須根據基本的財務資料,針對這份處方進行高層級的有效性及可行性分析,以決定必要投資的大略規模。

設計

現在的目標則是設計足以完成發展處方目標中所需的多管道策略。其中包括辨識需要的資源與能力,並且分析對於企業所造成的財務衝擊。在這個階段,主要發展出「管道地圖」、「顧客經驗地圖」,以及管道整合策略。

一、 創造管道地圖

管道地圖可清楚地說明行銷、銷售及服務目標顧客時的成本與利益—以管道、服務、產品或市場區隔作為分析單位。企業進行管道地圖分析的目的,是為了確保自己的多管道策略可以創造出可接受的營收、獲利、生產力,以及顧客滿意度。

舉例來說,管道地圖可顯示直銷業務管道正在虧損中,因為業務人員服務的對象是最低層的顧客,他們只對基本產品有興趣。如果這些顧客的真實挑選標準與偏好加以分析,管道地圖將會顯示,這些顧客根本不需要業務人員專人服務,他們只想買到商品,然後離開。因此,在這個情形下,解決方案就可能是經由成本更低的管道服務這些顧客。

二、 創造顧客經驗地圖

顧客經驗地圖可讓企業瞭解顧客在整個生命週期間透過哪些管道進行哪些互動。企業必須先辨識在行銷、銷售與服務流程中的所有元素,包括管道夥伴的作業流程,才能畫出顧客經驗地圖。這項分析也能夠顯示顧客每次與企業互動時的接觸點。舉例來說,在金融產業裡,顧客經驗地圖可以指示出某位使用多項服務的顧客—例如檢視帳戶、信用卡、信用貸款—在每次需求服務時,都必須和不同的單位互動。如此一來,企業便可以決定如何整合作業程序,讓整個過程更順暢,並改善顧客經驗。
企業內部所有的管道—網站、電話中心、現場服務人員等—都必須各自進行最佳化的工作,但是這些管道也必須彼此整合,才能為顧客提供一致而滿意的經驗,而與顧客所挑選的管道無關。企業如果整合服務管道,客戶可以只撥一通電話就能夠得到所有的服務。

計畫

企業擬定計畫時,必須考慮所在狀況,以及在前一階段所擬定的特定目標。並且處理企業變革的問題。導入eBusiness策略時,最大的挑戰通常來自於如何讓這場執行策略可以步伐齊一。導致變革失敗的最主要原因,在於管理階層無法讓整個組織產生非得不著手變革的急迫感。改革過程必須經過計畫與管理,其中牽涉到三個重要步驟:

一、 定義企業變革的目標與需求

企業必須定義出企業需要進哪些變革,才能夠支持並執行eBusiness策略,舉例來說,如果策略規劃結果認定業務人員整理顧客資訊時,必須從書面作業移轉到eBusiness平台上,企業就必須確認這個目標,並且將期待的變革行為轉換成對於業務人員的行為規範。

二、 提供適當的教育訓練

在企業改革計畫中,就必須將教育訓練所需的資源及要求列為獨立章節。特別是準備導入新科技與系統時,藉助有效的教育訓練才能提高終端使用者的接受程度,以及對新科技的使用。

三、 規劃獎勵制度,以進一步強化變革目標

為了進一步強化變革目標而規劃的獎勵制度,是個有助於積極推動變革的機制。例如,如果員工的薪酬結構中有相當部分來自於顧客滿意度積分,員工會更關切顧客滿意度。

啟動

想要成功導入系統,可將導入過程分為五個階段:

    1. 計畫定義:開始發展並指定計畫團隊、確認計畫涵蓋範圍及切入方式。
    2. 發現階段:收集目標功能及技術要求,團隊成員觀察作業流程,分析資料,以進一步釐清並記錄用來推動設計階段的規格。
    3. 設計階段:團隊必須先製做出解決方案的實體模型,利用軟體監控流程,並設計配置方式。並且將設計結果轉化為應用軟體和符合使用者需求之外部介面。
    4. 確認階段:團隊針對系統進行全功能驗證,包括利用生產數據進行終端使用者接受程度測驗。
    5. 啟動階段:團隊實地進行驗證,並且為新系統的所有功能進行調校,直到整個企業都完成導入工作。

成功的導入工作通常都能在一定時間期限內完成(大約四到五個月),企業可以採取幾種不同方式加速導入過程。例如,將整個計畫分割成許多個可追蹤的階段,每個階段都可在合理的時間內完成。
或使用平行推動,將某些成員開始進行第一階段時,其他人就可以開始準備進入下一階段。並且避免系統過度擴張功能,可以暫時排除某些非關鍵的功能,以加速啟動。在導入工作時,可採用專案管理之方式推動,以確定時程受到嚴密管控。

監控與評估

瞭解企業策略是否有效的唯一方法就是在一旁監控與評估,並且持續追蹤。想要完成這件事,企業必須先決定應該評估哪些因素,該規劃哪些評估程序,並且發展出回報程序,藉以將資訊傳送到需要瞭解這些資訊的單位。

轉型的案例

查普特斯書店

查普特斯書店是加拿大的零售書商,一開始跨足網路事業時,就非常清楚整個企業必須全力以赴的重要性。加國的電子商務發展速度比鄰近的美國晚約十八個月,所以查普特斯正好有機會觀察美國大書商上網的過程與變化。當時,決定要快速而強力打入電子商務市場的提議內容,就是設立獨立運作的電子商務部門,在累積一定規模、股票上市後,就馬上從查普特斯書店獨立出來。雖然傳統品牌與網路商務所共同追求的,都是為查普特斯書店現有客戶提升服務品質,但公司對現有業務與新業務之間不容忽視的差異性,卻有深刻的體認。

當電子商務在加拿大萌芽之初,有經驗的人才非常稀少。為了要組一個數百人的電子商務團隊,成立了Chapters Online,並在新興媒體聚集的多倫多市中心,覓得辦公場所。辦公室除了舒適之外,還有高科技設備,也免費提供爆米花和汽水,最特別的,是公司採取開放政策,傾聽員工意見,採用他們的建議來經營這個事業體。

新公司的設立與上市的策略,解決了許多子公司及母公司間的潛在危機。二個公司除了能夠依照自身的文化特色運作,合作的空間也相對增加,彼此的角色就像生意上的夥伴,各自提供適當的人力資源來服務共同的客戶,並提高股票的價值。查普特斯持有其線上子公司百分之七十的股權,並得以分享獲利。子公司Chapters Online的客源就是由母公司所提供。查普特斯在零售門市中為其網路大肆宣傳,提供客戶另一個線上訂購的服務選擇,一來可增加公司可靠性,二來可彰顯其遞送能力。Chapters Online則可以在傳統門市中大做其網路生意,不但客源豐富,而且藉機向有興趣上網購物的人,引領進電子商務世界。

結論

各企業、非營利組織與政府機關,他們正忙於自我轉型,朝e企業(e-business,電子化企業)的目標發展,這對傳統組織而言,意味著策略與基礎架構的全面轉變。我們每個人現在所處的世界,正在進行一個偉大的實驗,這個實驗,將會全然改變全球商業活動的型態。因此,在面臨巨大的轉變之時,企業能否跟上變革的潮流,將是未來決定是否存活的關鍵。

參考文獻

1. 吳明璋、陳俊明、韓文彬(2001)。企業e化策略與實務。台北:商周。
2. Keyur Patel & Mary Pat McCarthy (2000). Digital Transformation: The Essentials of e-Business Leadership. 趙僑(譯)。轉型---企業e化的重大挑戰與變革。台北:麥格羅希爾。
3. Thomas M. Siebel (2002). Taking Care of eBusiness: how today’s market leaders are increasing revenues, productivity, and customer satisfaction. 黃逸華(譯)。Ebusiness8大原則5步驟:在企業e化第二波中,看今日市場領導者如何成功打造eBusiness平台,大幅提升收益、生產力與顧客滿意度。台北:藍鯨出版。
4. Peg C. Neuhauser, Ray Bender & Kirk Stromberg (2001). Culture.com: building corporate culture in the connected workplace. 曾育慧(譯)。再造企業網路文化。台北:商周出版。

 

資料來源: 台灣國際電子商務中心 http://www.nii.org.tw/cnt/
本文作者: 張育誠



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